Sukcesja bez przypadku. Jak firmy mogą przygotować następców, zanim pojawi się problem?

18 września 2026

Odejście doświadczonego lidera może w jednej chwili odsłonić problem, którego wcześniej w organizacji nie było widać: brak osoby gotowej przejąć odpowiedzialność. Sam program talentowy nie wystarczy, jeśli w momencie zmiany firma nadal musi gorączkowo szukać następcy. Sukcesja powinna być traktowana nie jako reakcja na wakat, ale jako element zarządzania ciągłością biznesową i potencjałem ludzi.

Sukcesja zaczyna się zanim ktoś zdecyduje się odejść

W wielu organizacjach temat sukcesji pojawia się dopiero w momencie zmiany personalnej. Doświadczony manager składa wypowiedzenie, ekspert przechodzi do innej firmy, właściciel chce ograniczyć swoje zaangażowanie operacyjne albo rozwój biznesu wymaga powierzenia większej odpowiedzialności kolejnej osobie.

Dobrze zaprojektowana sukcesja powinna rozpocząć się znacznie wcześniej. Jej celem nie jest wyłącznie wskazanie nazwiska potencjalnego następcy, ale budowanie puli osób, które zdobywają doświadczenia, poszerzają kompetencje i stopniowo podejmują coraz większą odpowiedzialność.

O sukcesji nadal bardzo często zaczynamy mówić dopiero wtedy, kiedy pojawia się konkretny problem: ktoś odchodzi albo nagle potrzebujemy osoby gotowej przejąć większą odpowiedzialność. Tymczasem wtedy jest już za późno, żeby spokojnie budować potencjał. Organizacje powinny wcześniej wiedzieć, gdzie mają największe ryzyko i czy są w stanie zapewnić ciągłość działania w przypadku zmiany personalnej.

Marika Stasinowska, ekspertka ds. rekrutacji, prowadząca podcast HRK „Talent jest bezcenny”

Program talentowy nie wybierze następców

Wiele firm posiada rozbudowane procesy talent review, macierze kompetencji czy grupy pracowników o wysokim potencjale. Problem pojawia się wtedy, gdy te same nazwiska przez kolejne lata pozostają na listach talentów, ale nie przekłada się to na realną gotowość do objęcia nowych ról.

Wyzwaniem w tym przypadku jest odróżnienie wysokiej efektywności od wysokiego potencjału. Bardzo dobry specjalista nie musi być przyszłym menedżerem. Z kolei pracownik z dużymi możliwościami rozwoju nie zawsze jest osobą najbardziej widoczną na spotkaniach czy najgłośniej komunikującą swoje ambicje.

Właśnie dlatego w procesach sukcesji coraz większego znaczenia nabiera identyfikowanie tzw. „cichych talentów” – osób, które osiągają wyniki, rozwijają wiedzę i dobrze współpracują z innymi, ale nie budują swojej pozycji poprzez dużą ekspozycję wewnątrz firmy.

Lider powinien nie tylko rozwijać, ale także „oddawać” ludzi

Z perspektywy lidera sytuacja może być niejednoznaczna. Jeżeli przez kilka lat rozwijał bardzo dobrego specjalistę, przekazał mu wiedzę i zbudował z nim efektywną współpracę, naturalnym odruchem może być chęć zatrzymania takiej osoby w swoim zespole.

Jednak z perspektywy całej organizacji rozwój talentu może oznaczać przeniesienie go do innego obszaru, zaangażowanie w nowy projekt lub przygotowanie do roli o większej odpowiedzialności.

Dobry manager powinien patrzeć na potencjał pracownika szerzej niż przez potrzeby własnego zespołu. Jego rolą jest nie tylko rozwijanie kompetencji, ale również tworzenie ludziom ekspozycji na nowe zadania, dawanie odpowiedzialności i promowanie ich wewnątrz firmy. To wymaga odwagi, ponieważ czasem oznacza zgodę na to, że bardzo dobry pracownik zrobi kolejny krok poza naszym zespołem

Ewelina Kołodziej-Władzińska, ekspertka ds. rekrutacji, prowadząca podcast HRK „Talent jest bezcenny”

Nie każdy pracownik sam zgłosi się po awans. Nie każdy będzie zabiegał o obecność w projektach o dużej widoczności czy aktywnie budował relacje z najwyższą kadrą. Stąd jednym z zadań lidera jest świadoma obserwacja zespołu i wychodzenie poza najbardziej oczywiste kandydatury. Rozwój nie powinien więc oznaczać automatycznej obietnicy awansu w określonym czasie. Znacznie ważniejsze jest pokazanie, że firma inwestuje w daną osobę i daje jej możliwość poszerzania kompetencji oraz wpływu.

Sukcesja dotyczy również firm właścicielskich

Szczególnym przypadkiem jest przekazywanie odpowiedzialności w organizacjach właścicielskich. Wiele polskich firm zakładanych w latach 90. znajduje się dziś w momencie, w którym właściciele rozważają ograniczenie bezpośredniego zaangażowania w działalność operacyjną.

Nie zawsze oznacza to jednak przekazanie biznesu kolejnemu pokoleniu. Część firm potrzebuje profesjonalnego managera, który pomoże organizacji wejść na nowe rynki, zwiększyć skalę działalności lub uporządkować jej strukturę. Problem pojawia się wtedy, gdy deklarowana gotowość właściciela do oddania odpowiedzialności nie idzie w parze z rzeczywistą zmianą sposobu podejmowania decyzji.

Nowy manager może formalnie otrzymać szeroki mandat, ale pracownicy nadal zwracają się bezpośrednio do właściciela, a ten pozostaje zaangażowany w bieżące decyzje. W takich warunkach sukces zależy nie tylko od doświadczenia osoby wchodzącej do firmy, ale również od wzajemnego zaufania, jasnego ustalenia zasad współpracy i gotowości obu stron do funkcjonowania w nowym modelu.

Przygotowywanie konkretnej osoby przez kilka lat do objęcia dokładnie zdefiniowanego stanowiska będzie coraz trudniejsze, ponieważ sama rola może w tym czasie istotnie się zmienić, zostać połączona z inną funkcją albo przestać istnieć w obecnym kształcie.

Dlatego dojrzałe organizacje mogą coraz częściej odchodzić od modelu „jeden sukcesor – jedno stanowisko” na rzecz budowania szerszej puli osób o dużym potencjale. Inwestycja będzie obejmować kompetencje biznesowe, liderskie i technologiczne oraz zdolność do funkcjonowania w różnych obszarach organizacji.

Czy sukcesja działa?

Jeżeli pojawia się paraliż, decyzje zostają wstrzymane, a organizacja dopiero rozpoczyna poszukiwanie rozwiązania, system nie spełnia swojej funkcji. Jeśli natomiast firma wie, kto może przejąć odpowiedzialność, ma przygotowane osoby z odpowiednimi doświadczeniami i potrafi szybko podjąć decyzję, sukcesja staje się realnym zabezpieczeniem ciągłości biznesu.

Więcej posłuchasz w podcaście „Talent jest bezcenny”.